Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1

Изменение глобальной экономической конъюнктуры требует от банков внедрения трансформационных изменений

Изменение глобальной экономической конъюнктуры требует от банков внедрения трансформационных изменений

Глобальный банковский сектор ожидают как эволюционные, так и революционные изменения, связанные с рядом внешних факторов

Банкам, которые рассчитывают на успех необходимо трансформировать деятельность, адаптируясь к работе в новых условиях и новым ожиданиям клиентов

ЛОНДОН, МОСКВА, 28 ЯНВАРЯ 2015 ГОДА. Глобальные мегатренды, демографические сдвиги, давление со стороны заинтересованных сторон, технологические инновации и слабый экономический рост – все эти факторы послужат драйверами как эволюционного, так и революционного развития банковской отрасли на протяжении следующего десятилетия. Таковы результаты нового исследования компании EY – «Обзор перспектив развития глобального банковского сектора на 2015 год: трансформация банков для следующего поколения». Банкам потребуется полностью перестроить принципы работы, отвечая на вызовы сегодняшней действительности, и проявить достаточную гибкость, чтобы адаптироваться к реалиям завтрашнего дня.

В то время как одни факторы только ускорят эволюцию банковского сектора, другие уже демонстрируют потенциал для изменения индустрии. Под влиянием этих факторов появляются новые рынки в ответ на изменение потребностей клиентов. К этим факторам относятся:

Глобальный рынок: уровень взаимосвязанности в мире будет расти с увеличением товарооборота в ряде регионов, включая Африку, Латинскую Америку и Азию, но банки столкнутся с замедлением экономического роста.

Демографические сдвиги: у меняющейся клиентской базы будут возникать новые потребности в банковских услугах. Потребуются значительные инвестиции для обновления инфраструктуры на развитых рынках и поддержки роста новых городов на развивающихся рынках. Одно только ускорение урбанизации приведет к открытию 40 млн новых банковских счетов в Китае за следующие десять лет и 15 млн – в Нигерии, по данным института Oxford Economics.

Изменение трудовых ресурсов: особенности организации работы и ожидания сотрудников варьируются на разных рынках и в разных секторах экономики, в том числе в банковском, особенно для нового поколения, представители которого впервые устраиваются на работу. Нью-Йорк, Токио и Лондон останутся тремя основными финансовыми центрами в 2030 году, при этом в связи с ростом экономики Китай в топ-10 войдут Пекин и Шанхай, по данным исследования института Oxford Economics. Вырастет и доля Китая в общемировом доходе домохозяйств после уплаты налогов с 3% в 2005 году до 29% в 2029 году.

Цифровой бизнес: распространение смартфонов и другие факторы заставляют банки задумываться о том, как улучшить работу в цифровом формате. Уровень проникновения смартфонов на 48 развитых и развивающихся рынках уже почти достиг 45% (в 2011 году этот показатель составлял 27%), а это означает, что мобильный кошелек может стать для клиентов основным способом доступа к счету.

Растет давление на банки и со стороны заинтересованных сторон. Регуляторы и государственные органы продолжают реформировать глобальный банковский сектор, а соблюдение всех нормативных требований выливается в дополнительные затраты для банков. Инвесторы рассчитывают на улучшение показателей и выражают недовольство в связи с высокой волатильностью и низкой рентабельностью собственного капитала. Что касается кадров, наиболее талантливые сотрудники, в которых заинтересованы банки, не желают ограничиваться карьерой лишь в сфере финансовых услуг, что усложняет задачу трансформации. Доверие клиентов к банкам находится не на самом высоком уровне, запросы клиентов растут, и банкам необходимо разрабатывать новые стратегии и тактики, чтобы соответствовать их ожиданиям.

В таких условиях на успех могут рассчитывать только те банки, которые перестроят работу и успешно внедрят обязательные трансформационные изменения в течение следующих 10 лет. В исследовании отмечено пять ключевых направлений трансформации и целей, которых необходимо достичь:

Обеспечить рост прибыли. Заинтересованные стороны устали от низких доходов. Рост дохода на 17% позволил бы среднестатистическому глобальному банку показать рентабельность собственного капитала (ROE) на уровне 15% без дальнейшего сокращения затрат. Банки могут обеспечить себе такой рост, если сосредоточатся на возможностях, которые существуют на развивающихся и развитых рынках, начнут предлагать индивидуализированные продукты в соответствии с потребностями конкретного клиента и будут инвестировать в развитие инфраструктуры.

Выжить в эпохе жесткой конкуренции. От розничных депозитов до консультационных услуг по сделкам слияний и поглощений – почти в каждой области банковских услуг конкуренция растет. Банки должны реагировать на сложившуюся ситуацию творчески, решая проблему путем инвестирования в новые технологии, сотрудничества с партнерами или активного проведения сделок поглощения. Возможно, следует рассмотреть вариант выхода из отдельных направлений бизнеса, сосредоточив усилия на основных видах деятельности, которые определил для себя банк.

Определить ключевое направление деятельности банка. Следующее десятилетие будет отмечено упрощением бизнеса, заменой комплексных услуг отдельными банковскими продуктами и концом эпохи глобального универсального банковского сектора. Анализ, проведенный компанией EY, показывает, что банки, которые действительно можно отнести к глобальным, в среднем показали ROE на уровне 7,5% в 2013 году, в то время как для крупных банков с менее разнообразным бизнесом и не таким широким географическим охватом показатель ROE в среднем составил примерно 10,7%.

Внедрить продвинутые технологии. Новые технологии произведут революцию как в клиентском опыте, так и в банковских процессах. По мере того как банки больше инвестируют, особую важность приобретает доход от инвестиций. Затраты на ИТ должны быть тщательно сбалансированы и соответствовать клиентским ожиданиям, кибербезопасности и внутренним процессам.

Определить новую структуру банка. Банкам придется изменить операционную деятельность путем рационализации, улучшения функционала операционных единиц и их перемещения в регионы и страны, где обеспечивается наибольшая эффективность бизнеса. Пришло время переосмыслить существующие структуры, которые, возможно, больше не соответствуют заявленной цели, увеличивают масштаб и число рисков, способствуют неэффективному использованию ресурсов и излишним затратам, что в конечном итоге приводит к потере ценности.

Ведущий аналитик международной группы по оказанию услуг организациям банковского сектора и рынков капитала EY Стивен Льюис говорит: «В эпоху слабого роста ключевая задача состоит в том, чтобы понять, за счет чего можно увеличить долю рынка. Во многих случаях обеспечить рост банка может превосходство над конкурентами. Больше возможностей появляется на развивающихся рынках: по мере того как растет уровень доходов населения, потребность людей в разнообразных финансовых продуктах и услугах увеличивается».

Руководствуясь этими целями, банки должны провести масштабную трансформацию всего бизнеса, запустив многолетние программы по внедрению изменений. Трансформация банковского сектора потребует реструктуризации как самого бизнеса, так и операционных моделей. По завершении процессов трансформации в течение ближайших десяти лет глобальный банковский сектор обретет новые характеристики, включая более интенсивную концентрацию банков на увеличении прибыли, а также усиление стратегического фокуса на использовании всех возможностей для получения дохода. В целом следует ожидать сужения спектра услуг и дробления сложных комплексных продуктов и услуг на отдельные компоненты в ответ на новые потребности клиентов. Число потребительских сегментов уменьшится, а количество рынков, на которых будет представлен банк, - увеличится. Банки станут охотнее передавать на аутсорсинг функции бэк-офиса, которые больше не создают для него конкурентных преимуществ.

В конечном итоге, через 10 лет у лидеров банковского сектора необязательно будут самые лучшие продукты и услуги или самая высокая эффективность на операционном уровне, хотя во всем этом они, безусловно, должны демонстрировать высокие показатели. Определяющее значение будет иметь способность управлять рисками в ходе внедрения программы изменений, а также способность правильно инвестировать в продукты и услуги. Важную роль также сыграет умение создавать внутреннюю культуру, которая сочетает применение успешных практик с динамичным подходом к управлению. Особенно важным окажется умение разработать и реализовать бизнес-модели, соответствующие новым целям.

Стивен Люис отмечает: «Речь идет не просто о росте банков. Трансформационные изменения должны проникнуть во все сферы деятельности банков. Необходимо задуматься о том, как структурирован бизнес, противопоставить основные услуги – дополнительным и понять, смогут ли банки обрести большую устойчивость в части соблюдения правил и требований регуляторов и повысить рациональность и эффективность работы, а также размер прибыли. Банки должны задуматься, что они предлагают клиентам в разных регионах и в каких регионах они хотят быть представлены в принципе. Им стоит рассмотреть возможность предоставления объединенных услуг не только путем координации сотрудничества между собственными подразделениями, но и путем оказания «объединенных отраслевых услуг», если можно так выразиться, предоставляемых совместно разными банками. Необходим фундаментальный взгляд на то, что может предпринять банк как отдельное юридическое лицо и какие существуют возможности для партнерства между различными подразделениями банка или даже с другими банками».